fit4management.eu

Werden Entscheidungskompetenzen und Aufgaben von einer Person auf eine andere übertragen, spricht man von Delegation. Es handelt sich dabei um eine spezifische Arbeitsteilung, da die Führungsverantwortung beim Delegierenden bleibt, aber die Handlungsverantwortung abgegeben wird. Zur Führungsverantwortung zählt die Bestimmung über das Ausmaß der Delegation, die Auswahl und Kontrolle des Delegationsempfängers, die Formulierung der Aufgabe und die notwendige Information. Je schwieriger die Aufgaben sind, umso weniger eignen sie sich dazu, …

10 negotiation tips, techniques and principles

First and most importantly, positioning is everything in negotiation. The way that the situation is initially approached, and when, are more influential on outcomes than all of the other negotiating tactics and techniques combined. …

emotional intelligence theory (EQ – Emotional Quotient)

Emotional Intelligence – EQ – is a relatively recent behavioural model, rising to prominence with Daniel Goleman’s 1995 Book called ‘Emotional Intelligence’. The early Emotional Intelligence theory was originally developed during the 1970s and 80s by the work and writings of psychologists Howard Gardner (Harvard), Peter Salovey (Yale) and John ‘Jack’ Mayer (New Hampshire). Emotional Intelligence is increasingly relevant to organizational development and developing people, …

Typische Fehler im Management: Die „7 Todsünden“

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Das fragten sich bereits in der Antike politische und religiöse Würdenträger. So auch Papst Gregor I. Er listete Ende des 6. Jahrhunderts im „Lasterkatalog“ 7 Wurzelsünden, also Einstellungen und Haltungen, auf, die bei Führungskräften zu einem Fehlverhalten führen. …

Unternehmerische Entscheidungen planen, treffen und umsetzen

Strategische Entscheidungen in Unternehmen fallen nicht vom Himmel. Sie reifen allmählich und müssen von den Verantwortlichen gezielt herbeigeführt werden – selbst wenn sie das Gefühl haben: Eigentlich können wir uns nicht entscheiden. Zum Beispiel, weil wir die künftige Entwicklung des Marktes oder der Technik noch nicht kennen.

Eine neue Arbeitswoche beginnt. Und wie jeden Montagmorgen sagt der Vertriebsleiter …

Akzeptanz als Chef: Sich bei Mitarbeitern etablieren

Es genügt keineswegs, nur den formalen Chefsessel einzunehmen. Worauf es sehr viel mehr ankommt, ist, die psychologische Chefposition zu besetzen, denn dort sitzt der „eigentliche Boss“.

Wenn der Vorgesetzte diesen Platz, aus welchen Gründen auch immer, frei lässt, entsteht ein Machtvakuum, aus dem häufig Machtkampf entsteht. Die stärksten Mitarbeiter im Team werden …

Mitarbeitermotivation durch authentisches Führen

Unternehmen profitieren, wenn Führungskräfte auf Ihre Authentizität achten. Denn: Authentisches Auftreten und mitarbeiterorientiertes Führen stärken die Mitarbeitermotivation und die Bindung an das Unternehmen.

Aus der Sicht der Führungskraft ist es entscheidend die Zielvorgaben zu erreichen. Dies wird nur gelingen, wenn die eigenen Mitarbeiter mitziehen. Schon aus diesem eigennützigen Grund sollten Führungskräfte …

The business set up in Germany is extremely formal. In order to achieve successful cross cultural management, you must be prepared for a host of regulations, guidelines, and principles covering every aspect of conducting business in Germany. German businesspeople have deep-seated rules and regulations. This is a formal culture …

Mitarbeitersprechstunde

Gewöhnen Sie Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie nur zu bestimmten Zeiten für Entscheidungen ansprechbar sind, die Mitarbeiter betreffen. Am besten richten Sie dafür eine wöchentliche Sprechstunde ein. Zu dieser muss man sich anmelden und vorher schon das Thema nennen.
So vermeiden Sie, dass Sie während einer wichtigen stressigen Sache …

Mitarbeiter-Spitzenleistungen kann man nicht einfordern, sondern nur ermöglichen. Der Wandel vom ‚müssen‘ zum ‚wollen‘ im Arbeitsleben ist also unumgänglich. Nur in kreativen Freiräumen können Spitzenleistungen entstehen. Denn Kreativität – die Schlüsselressource der Zukunft – braucht Weite. Und sie kann sich nur in heiteren Hirnen entfalten. Der Vorgesetzte von heute ist demnach vor allem ein ‚Enabler‘, also ein Möglichmacher. Er fördert die Selbstorganisation seiner Leute und schafft Freiräume für Kundenbelange. Er brennt seine Leute nicht aus und er hält sie auch nicht ‚klein‘, sondern er macht sie stark, damit sie dem Unternehmen und damit schließlich den Kunden …