Chefkompetenz * Delegieren

 

Führungskompetenz entwickeln

Chefkompetenz  * Delegieren

Wie gut der Spagat vom Top-Performer zur künftig erfolgreichen Führungskraft gelingt, hängt von vielen Schlüsselkompetenzen ab. Insbesondere das Delegieren ist die Voraussetzung dafür, wie viel Zeit für die eigentlichen Führungsaufgaben bleibt, und wie gut es gelingt, Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen und Stärken für die Erledigung anstehender Aufgaben einzusetzen.

In einem Gespräch mit den Mitarbeitern lässt sich feststellen, welches ihre Kernkompe-tenzen sind, in welchen Bereichen sie Erfahrung haben und welche Aufgaben sie mit Leidenschaft übernehmen und erfolgreich zu Ende bringen.

Wichtig ist auch die differenzierte Einschätzung: Welche Mitarbeiter verfügen bereits über einen hohen Grad von Selbststeuerung, wer braucht -trotz langer Erfahrung- immer noch eine Anleitung, und wie kann man kompetenten Mitarbeiter die Scheu nehmen, die Fehler zu machen, die zum Lernen unerlässlich sind. Einige wichtige Aspekte für die Delegation sind:

 

Aufgaben

Welche Aufgaben stehen an? Welches Ziel soll damit erreicht werden? Welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen müssen erfüllt werden? Welche Ressourcen werden benötigt, welche Vertretungsregelungen? Welche Termine sind gesetzt und wie realistisch ist eine Erfüllung dieser Vorgaben?

Fähigkeiten

Welche fachlichen und methodischen Voraussetzungen sind erforderlich? Welche Mitarbeiter haben die entsprechenden Kompetenzen, wer bietet sich an für die Aufgabe? Wer wird vom Team vorgeschlagen oder gewählt?

Kommunikation

Welche Informationen sind zur Erledigung unerlässlich? Auf welche Beispiele kann zurückgegriffen werden? Welchen Zusammenhang gibt es zwischen der Aufgabe und ggfs. übergeordneten Zielen? Wie werden bei größeren Projekten der Überblick und die Kontrolle gewährleistet?

Vertrauen

Wie kann man Mitarbeitern für größere und schwierigere Aufgaben einen Vertrauensbonus geben? Auf welche Referenzerfahrungen und ‚best practice‘ kann man zurückgreifen? Welche Sorgen und Bedenken müssen unbedingt angesprochen und welche Fragen müssen vorab beantwortet werden?


Feedback – Kultur

In einem Langzeitprojekt (Business Prozess Excellence, Ziel: nachhaltige Unternehmens-entwicklung auf verschiedenen Ebenen zu erreichen) erlebte ich große Lernfortschritte dadurch, dass in relevanten Projektphasen/Teamsitzungen zum Schluss immer die Zeit eingeplant wurde, ein Feedback mit drei Fragen einzuleiten:

Was war positiv?

Was hat nicht funktioniert?

Worauf müssen wir deshalb künftig achten?

Diese Fragen wurden aus der Gruppe heraus beantwortet und – roulierend – sorgfältig dokumentiert. So entstanden eine Dokumentation des Lernens und ein Erfahrungsschatz, der dem betroffenen Team wie auch dem gesamten Unternehmen zu Gute kam. Über viele Jahre hinweg konnte ich beobachten, dass Unternehmen, die ihre Lernerfahrungen sorgfältig dokumentieren, damit die Personalentwicklung und die Unternehmensentwicklung gleich-zeitig unterstützen und optimieren.

Der Nutzen daraus liegt auf der Hand: Mitarbeiter sind motivierter durch ihre spürbar wachsenden Kompetenzen, die Kommunikation verbessert sich und der Spaßfaktor wächst. Im Team entwickelt sich ein förderlicher Kompetenzwettbewerb, Projekte können in kürzerer Zeit erfolgreich abgewickelt werden, das Unternehmen spart Geld, die Kunden spüren und profitieren von Dynamik und Ergebnisorientierung.

 

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