Das kleine Einmaleins für Führungskräfte

Wer an sich selbst den Anspruch hat, ein guter Chef zu sein oder zu werden, kommt nicht umhin, an sich und seinen Fehlern zu arbeiten. „Wichtig ist dabei, dass dem Aufsteiger seine Vorbildfunktion bewusst ist“, sagt Psychologin Haker. Wer von seinen Mitarbeitern Disziplin, Eigenverantwortlichkeit oder Teamfähigkeit fordere, müsse ihnen diese Eigenschaften auch vorleben.

In ihren Seminaren würden sie viele Vorgesetzte immer wieder nach einer Checkliste fragen, die ihnen helfen soll , richtig zu führen: Ein solches Patentrezept gebe es aber leider nicht. Wer an sich feilen und potenzielle Schwächen beheben will, sollte sich zunächst Feedback von seinen Mitarbeitern holen. „Suchen Sie ruhig das Gespräch mit ihrem Team, sammeln Sie Situationen und lassen Sie die Mitarbeiter schildern, was sie sich in diesem Moment möglicherweise gewünscht hätten“, so Haker.

Manchmal entwickelt sich auch auf dem Flur oder in der Kaffeeküche ein Gespräch, das eigentlich keinen bestimmten Anlass hatte, aber dem Chef ebenfalls viel über die Stimmung oder Lage in seiner Abteilung verraten kann.

Von der Maus zum Adler
Hagelt es Kritik, weil der Vorgesetzte beispielsweise zu ruppig kommuniziert, sich zu wenig Zeit für seine Mitarbeiter nimmt oder sie mit schwierigen Fragen alleine lässt, sollte er die Vorwürfe mit seiner eigenen Wahrnehmung vergleichen: „Ergibt sich da dann eine große Diskrepanz, hilft es, eine andere Perspektive einzunehmen“, erläutert Haker. Je mehr ein Vorgesetzter emotional beteiligt sei, desto schwieriger falle es zwar, das eigene Verhalten kritisch zu durchleuchten, „aber mit entsprechendem Training schafft man das nach einiger Zeit“.

Für eine erfolgreiche Selbstreflexion sei es entscheidend, die eigene Rolle aus einer anderen Perspektive heraus zu beurteilen: „Man muss lernen, das Geschehen beispielsweise von oben wie ein Adler statt wie eine Maus auf dem Boden zu beobachten“, erläutert die Psychologin.

Vier Augen sehen mehr als zwei
Wer es sich nicht zutraut, allein eine neue, unabhängige Position zu finden, um sich und sein Verhalten zu reflektieren, sollte sich nicht scheuen, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen und sich einen Coach ins Haus zu holen. Die gängige Variante ist es, mit diesem in Einzelgesprächen oder in Form von Rollenspielen Konfliktsituationen zu trainieren und zu analysieren.

In Härtefällen können Führungskräfte sogar noch einen Schritt weiter gehen. Manager, denen Mitarbeiter beispielsweise mangelnde Organisation oder eine unbefriedigende Informationsstrategie vorwerfen, lassen sich im Arbeitsalltag von einem Coach begleiten, der ihnen anschließend Feedback gibt. „Dafür sollten sie sich allerdings das Einverständnis ihrer Mitarbeiter holen, vor allem dann, wenn Zielvereinbarungs- oder Feedbackgespräche anstehen“, betont Haker. Stellt der Coach – oder auch die Führungskraft selbst – bestimmte Fehler oder Schwächen fest, gilt es mithilfe entsprechender Maßnahmen die richtige Reaktion zu trainieren. Egal, ob das Problem im cholerischen, ungeduldigen oder herrischen Verhalten des Chefs begründet ist, dieser keine Visionen entwickelt oder in vorauseilendem Gehorsam gegenüber der Geschäftsführung sinnlose Anweisungen erteilt – wenn erst einmal klar ist, wo das Konfliktpotenzial liegt, lassen sich „all diese Situationen mit gezielten Trainings in den Griff kriegen“, weiß Haker.

Kleine Spielchen erhalten die Freundschaft
In persönlichen Sitzungen beispielsweise finden kleine Übungseinheiten statt, in denen der Vorgesetzte immer wieder mit Situationen konfrontiert wird, die ihn im Alltag überfordern. Anschließend analysiert er gemeinsam mit dem Coach, wie ihm die Entschärfung des Konflikts gelungen ist und wo Verbesserungsbedarf besteht. Zugleich lernt die Führungskraft, brenzlige Situationen frühzeitig zu erkennen: Möglicherweise hat er noch nie auf die Stimmung seiner Mitarbeiter geachtet, nicht den Druck bedacht, unter dem sein eigener Vorgesetzter steht, oder sich nie Gedanken über die Wucht seiner undiplomatischen Wortwahl gemacht.

Um dafür ein Gespür zu entwickeln, rät Haker Führungskräften, „ein Tagebuch zu schreiben, in dem sie all diese kleinen und großen Ereignisse oder Ausbrüche festhalten“. Daraus ergebe sich nach einiger Zeit ein gewisses Schema, das ihnen helfe, weiter an ihren Fehlern zu arbeiten.

Gemeinsam stark
Da es vor allem die eigenen Mitarbeiter sind, die unter den Macken oder Fehlern des Vorgesetzten leiden, empfiehlt es sich, die Beschäftigten mit ins Boot zu holen. So wie sie regelmäßig die Leistungen ihren Mitarbeitern bewerten, sollten Führungskräfte in bestimmten Abständen auf das Feedback ihres Teams bestehen, um zu wissen, wie die eigene Arbeit an der Basis eingeschätzt wird. So weiß ein Vorgesetzter sofort, inwieweit seine Mitarbeiter mögliche Veränderungen in seinem Verhalten oder seinem Auftreten registrieren. Wer noch weiter gehen will, veranstaltet ein- bis zweimal pro Jahr Teamentwicklungsworkshops mit externer Moderation.

Bei diesen Gruppenveranstaltungen stehen der Dialog und das Miteinander von Kollegen und Chefs im Vordergrund. Haker: „Der Rahmen gibt Vorgesetzten und Mitarbeitern einen großen Gestaltungsspielraum und offenbart auch Wünsche oder Erwartungen an den Chef.“

Quelle: http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-15000/fuehrungsstil-das-kleine-einmaleins-fuer-fuehrungskraefte_aid_420976.html

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