Der Hirsch hält die Gespräche über diese Gerüchte nicht mehr aus und sucht den Bären auf. Er findet ihn und fragt:

„Sag mal Bär, ich hab gehört, Du hast eine Todesliste. Stimmt das?“

Der Bär antwortet: „Ja.“

Der Hirsch zuckt zusammen und fragt schnell: „Steh´ ich da drauf?”

Der Bär holt die Liste und schaut nach.

„Ja,” sagt der Bär, „du stehst auf der Liste.”

Voller Angst dreht sich der Hirsch um und geht. Er rennt zu den anderen Tieren, erzählt ihnen, dass das mit dem Gerücht tatsächlich stimmt und dass er auf der Liste stehe. Die Tiere bekommen es mit der Angst zu tun, sie trösten, beruhigen und bemitleiden den Hirsch und harren der Dinge. Zwei Tage später wird der Hirsch tot aufgefunden.

Die Tiere sind tief bestürzt, der Bär macht wirklich ernst! Alle reden wild durcheinander. Jeder fragt sich nun, ob er auch auf der Liste steht. Das Wildschwein sagt sich: „Ich will´s jetzt wissen!“.

Es sucht den Bären auf und fragt ihn: „Du, Bär, steh ich auch auf Deiner Liste?“

Der Bär holt die Liste und schaut nach.

„Ja,” antwortet der Bär, „du stehst auf der Liste.”

Verängstigt verabschiedet sich das Wildschwein vom Bären. Es rennt zu den anderen Tieren und sagt: „Hey Leute, ich steh auch auf der Liste! Ihr wisst, was mit dem Hirsch geschah, was soll ich nur machen?“ Die Tiere taumelnd alle verängstigt durcheinander, keiner kann weg und – zwei Tage später wird das Wildschwein tot aufgefunden.

Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnern aus. Nur der Frosch (!) traut sich noch, den Bären aufzusuchen. Er findet ihn, stellt sich vor ihn hin, schaut zu ihm hoch und fragt:

„Bär, steh` ich auch auf deiner Liste?”

Der Bär holt die Liste und schaut nach.

„Ja, du stehst auf der Liste.”

Der Frosch fragt den Bären: „Kannst Du mich bitte streichen?”

Der Bär antwortet: „Ja klar, kein Problem.”

… Kommunikation ist alles …

(übermittelt von Gesine Otto, Mainz)

Motivationsfragen wollen herausfinden zu welchem Zweck jemand eine Handlung ausführt.

Es gibt drei Anlässe in denen sich uns die Frage nach dem Wozu geradezu aufdrängt.

Wenn sich jemand in einer bestimmten Situation anders verhält als es üblich ist und angebracht erscheint.

Es handelt sich hierbei um personengebundene Eigenarten im Sinne abweichender Wertungsdispositionen. Solche Wertungsdispositionen werden in der modernen Motivationspsychologie als Motive bezeichnet. Jedes Motiv unterscheidet sich hinsichtlich einer ihm eigenen Inhaltsklasse von Handlungszielen. (z.B. Leistung, Macht, Aggression)

Die Motivationspsychologie knüpft an diesen Motivbegriff eine Reihe weitere Fragen :

Wieviele verschieden Motive gibt es ?
Wie lassen sich Motive diagnostizieren ?
Sind Motive universal, oder unterliegen sie historischen oder kulturellen Unterschieden ?
Inwieweit sind Motive genetisch angelegt, inwieweit erlernt ?
Auf welche Weise entstehen individuelle Unterschiede, inwieweit lassen sich diese modifizieren ?

Die zweite Art des Anlasses bezieht sich auf den Druck der Situation die den Handelnden zu lenken scheint.

Situationen bieten sich nicht selten als Gelegenheiten an, die die Erfüllung langgehegter Wünsche oder der Beseitigung von Befürchtungen, also die Realisierung von Zielen verheißen. Alles was Situationen in diesem Sinne als positives oder negatives dem Individuum verheißen oder andeuten, wird als Anreiz bezeichnet, der einen Aufforderungscharakter zu einem bestimmten Handeln hat.

Dieser Anreiz wird durch zwei Größen bestimmt :
- der Wert dessen , was man realisieren möchte,
- die Erwartung (erlebte Wahrscheinlichkeit), mit der man dies zuwege bringen wird.

In der Motivationsforschung hat man Wert-Erwartungsmodellen , wie dem sogenannten Risiko-Wahl-Modell von ATTKINSON (1957), einen Geltungsbereich zugestanden, der weit über bloße Entscheidungen hinausgeht.

Genaugenommen geht es hierbei um eine Wechselwirkung zwischen Determinaten, die teils auf der Seite der Situation und teils auf der Seite der Person lokalisiert werden.

Unter Motivation wird in der moderenen Motivationspsychologie ein solches Person-Situations-Interaktionsprodukt ( z.B. MAGNUSSON und ENDLER, 1977) verstanden.

Die dritte Art von Anlässen zu Motivationsfragen bezieht sich weniger darauf, wieso es

- inhaltlich gesehen – zu einer Handlung, als vielmehr, wie es dazu kommt.

Manche Personen können sich sehr gut selbst organisieren, während anderestets unentschlossen schwanken. Die wir in der Regel individuellen Unterschieden des “Willens”, der “Willenskraft zugeschrieben. Wenn es in einem ersten Motivationsstadium, in dem Wünsche auf ihre Wünschenswertheit und Realisierbarkeit hin elaboriert worden sind, genügend Grund gibt, durch eine Handlung die Realisierung des Erwünschten zu realisieren kommt es zu einer Intetion, einem Willensakt.

Neben einer intentionalen Handlung, gibt es auch eine Menge an gewohnheitsmäßigen Handlungen, die mehr oder weniger zur Handlung führen.
Als dritter Motivationsimpuls können hohe Erregung die Handlung auslösen. In diesem Fall sprechen wir von einer Impuls- oder Affekthandlung.

Quelle: http://www.psychologie-seiten.de/allgemeine-psychologie/57-motivationsforschung-probleme-und-sichtweisen.html

Holding Employees Accountable for Performance

Perhaps you know one or more Ralphs. Perhaps you have even been there yourself. Most of us want to be fair to others, and sometimes we bend over backwards to overlook problems, thinking the employee will come around…or worse, simply from uncertainty how to handle the problem or unwillingness to do what we know needs to be done. You may have one or more employees whose performance is deficient and who clearly need to be called to account for their poor performance. You need to confront them.

The word “confront” may have negative connotations to many. It may bring back memories from the past of harsh discipline from adults when you were a kid, a neighborhood bully, or the tyrant boss you worked for years ago. But “confront” does not have to mean losing your temper, issuing threats, or taking aggressive actions.

Like Ralph, in the example above, you will occasionally have employees who are not performing adequately. If you are their boss, it is your responsibility to do something about their performance. Performance management is a vital role for anyone in a leadership position. “Doing something” means taking action right away before the situation gets out of hand. If you, like Ralph, wait and let the examples of poor performance build and build, you may reach your boiling point. Then it becomes difficult to control your anger, and you are likely to do or say something you may regret.

Doing It the Right Way

Confront positively by taking action early when you can still have a civil discussion with the employee: “I saw that you did (or failed to do) “X.” That’s not what I expect from you. Tell me what happened.” This approach gives you the opportunity to let your employee know: 1) you know they have been failing to perform—and you are not going to let them get away with it; 2) the standards of acceptable performance and what they have to achieve; 3) you are available to help the problem is legitimate and they are struggling. This approach allows you to be in control in a positive way. It’s also easier to talk to someone about something unpleasant when it’s a small thing than when it has gotten huge.

When you take action early you are less likely to have resentment built up within you. Controlling your temper is much easier. If you do not explode with fury, you may be able to save the employee. Some employees (and sometime our children) push us to see what they can get away with. If we show them the boundaries and make the boundaries stick, this may be enough motivate better performance.

If things don’t improve after a positive confrontation or discussion, institute progressive discipline. This can sometimes serve as the necessary “wake up call” for a sloppy employee, and if the situation does not improve do not hesitate to terminate. Just be sure you have documented (written down and dated) all your efforts to work with the employee to help them improve performance.

Before you fire someone, be sure you have honestly and openly confronted them. You can be firm without being angry, especially when you deal with problems early. Termination is a very important strategy to have at your disposal, and it’s surprising how many organizations let poor performance continue without taking action to remove the offenders. When you allow a small number of poor performers to keep their jobs without addressing the problem, you create resentment and poor morale on the part of your good performers. Positive confrontation is a skill you absolutely must master if you are a supervisor or manager—your employees’ good performance depends partly on your being firm without being a tyrant.

Source: www.what-are-good-leadership-skills.com, ©Emily A. Sterrett, Ph.D. Reprinted with permission.

Nicht immer werden Entscheidungen bewusst getroffen. Häufig sind sie auch die konsequente Folge von bereits getroffenen strategischen Vorentscheidungen.

Natürlich zeigt sich, dass so manche Entscheidung nicht immer richtig war. Ein Risiko besteht darin, dass eine andere Alternative eben doch besser gewesen wäre. Diese Unsicherheit begründet die Angst, sich zu entscheiden. Doch in der damaligen Situation mit dem vormaligen Wissen war es zu diesem Zeitpunkt für Sie die richtige. Stellt sich heraus, dass Sie mittlerweile anders entscheiden würden, bleibt Ihnen nur, eine neue Entscheidung zu treffen.
Tipps, Checkliste

* Klären Sie Ihre Ziele, die verschiedenen Alternativen und Rahmenbedingungen
* Analysieren Sie das Problem von den verschiedenen Seiten aus und betrachten Sie es von “außen”, als Zuschauer
* Vermeiden Sie übereilte Entscheidungen. Wenn möglich überschlafen Sie wichtige Entscheidungen
* Stellen Sie offene Fragen, um besser an Informationen zu kommen und hören Sie zu. Achten Sie auf die Körpersprache
der anderen
* Entscheiden Sie sich, auch wenn immer ein “Restrisiko” bestehen bleibt. Sie sind sonst handlungsunfähig bzw. geben
Macht ab
* Treffen Sie Ihre Entscheidung nicht nur rational, sondern hören Sie bewußt auch auf Ihr Bauchgefühl, Ihr
Unterbewußtsein
* Vertrauen Sie auf Ihre Intuition. Wissenschaftler haben festgestellt, dass man damit häufig besser fährt als mit
langem Überlegen. Es gibt sogar die These, dass keine Entscheidung wirklich nur aus rationalen Gründen getroffen
wird. Womöglich werden sachliche Argumente nur vorgeschoben um die gefühlsmäßig getroffene Entscheidung zu begründen
* Überlegen Sie sich die Folgen, Chancen und Risiken der jeweiligen Entscheidungsmöglichkeiten. Schreiben Sie diese in
Pro- und Contra-Listen auf
* Fragen Sie Andere um Rat und bedienen Sie sich Ratgeber. Sie erhalten dadurch weitere Informationen, die Sie
ebenfalls in Ihre Entscheidungsfindung einbauen können. Die Entscheidung treffen aber Sie
* Lassen Sie sich mit Entscheidungen ruhig Zeit. Überlegen Sie in Ruhe und nicht unter Stress. Manchmal bekommen Sie
noch später eine Information, die Ihnen die Entscheidung leicht macht. Aber achten Sie darauf, dass Sie sich nicht so
viel Zeit lassen, dass Ihnen die Entscheidung abgenommen wird und Sie nur noch reagieren, aber nicht mehr agieren
können
* Zerlegen Sie große Probleme in Einzelpakete und gehen Sie strukturiert vor. Was hängt voneinander ab, wie sind die
Prioritäten, was ist einfach zu lösen
* Haben Sie Mut und trauen Sie sich etwas zu

* Bedenken Sie, dass auch hier das Pareto Prinzip gilt oder die 80-zu-20 Regel. Es besagt, dass sich viele Aufgaben mit  einem
Mitteleinsatz von ca. 20 % zu 80 % erledigen lassen. Stecken Sie also nicht zuviel Aufwand hinein, um sich
Informationen für und über das Restrisiko zu beschaffen
* Auch Entscheidungen treffen, kann gelernt werden durch Übung und nochmals Übung. Diese sind die Grundlagen für die
Erfahrung, die die Intuition oder das Bauchgefühl bestimmen
* Reflektieren Sie Ihre Entscheidungen. Aus welchen Gründen haben Sie sich so entschieden? Was steht hinter der
Intuition an Erfahrungen? Passen diese noch oder sind sie veraltet?
* Haben Sie nicht den Anspruch, von sich die absolut richtige Entscheidung zu erwarten. Es lässt sich nicht immer alles
vorhersehen und vieles muss zuerst auch ausprobiert werden
* Wenn Sie eine Entscheidung getroffen haben, stehen Sie dazu und stellen Sie diese nicht immer wieder in Frage. Leben
Sie erstmal damit. Erst wenn Sie erkennen, dass es eine Fehlentscheidung war, sollten Sie zurückrudern und daraus
lernen

Quelle: Arbeitsratgeber

Deliberately creating and reinforcing culture remains elusive for many organizations.  Organizational leaders frequently ask the questions:  How do I create an environment in which people want to work, where they work hard, produce meaningful results, and work well together?

Offering change management and culture workshops alone will not do the job.  Organizational culture is like the air you breathe and the water you drink. It is the atmosphere.  It is pervasive. And it is created and reinforced by organizational leaders’ and managers’ daily actions and the actions and behaviors that are permitted in the organization.

Every time an employee who makes a mistake is coached and given more responsibility rather than less, a culture of risk taking and professional development is reinforced.

Every time an employee who is difficult for others to work with but delivers results is acknowledged, a culture of results trump relationships is reinforced.

Every time someone who delivers results but behaves unethically is allowed to remain employed, a culture of results at any cost is reinforced.

Questions to consider when creating and reinforcing organizational culture:

What is company’s reputation with clients, the community and past employees?

What are the company’s values and how are the values being demonstrated by employees, every day?

Are the values part of the recruiting process? Are candidates who don’t demonstrate a commitment to practicing those values eliminated from the hiring process?

Is conflict dealt with directly?  Do people talk to people when challenges occur or about them?

How are failures and mistakes managed? Are they used as a chance to punish or encourage growth and development?

Do Managers ask for feedback from their employees regularly?  Are they open to that feedback and do they visibly attempt to respond to feedback by changing behaviors, policies or practices?

Is a focused and fun working environment fostered?

How are accomplishments celebrated?  Is recognition and celebration of accomplishments done in a way that is meaningful to the people being recognized?

Do Managers know their employees’ spouse’s and children’s names, and employees’ personal and professional goals and interests?

Are birthdays and company anniversary dates acknowledged?

Most companies find room for opportunity here. Like people, organizations are constantly evolving and developing.  If organizations are not constantly inventing themselves, they are probably not attracting new talent, products, services and customers.

Montagmorgen in Deutschland: Auf dem Weg in die Chefetage treffen viele Vorgesetzte unweigerlich auf ihre Untergebenen. Man begrüßt man sich mit einem freundlichen „Guten Morgen“. Einige Führungskräfte machen sich sogar die Mühe und fragen die Beschäftigten, ob sie ein schönes Wochenende verbracht haben – die Antwort warten die meisten dann allerdings nicht mehr ab.

Stattdessen nutzen sie ihre kostbare Zeit lieber, um den Mitarbeitern – en passant – ein paar Anweisungen mit auf den Weg geben oder sie an wichtige Aufträge zu erinnern. Nach einem kurzen Kopfnicken verschwinden sie dann in ihren Zimmern – und wissen oft gar nicht, dass sie den betreffenden Mitarbeitern gleich zu Wochenanfang einen Teil ihrer Motivation geraubt haben.

Desinteresse killt Motivation
„Wenn ich als Chef Fragen stelle, muss ich mir auch die Zeit nehmen, die Antworten abzuwarten“, warnt die Esslinger Diplom-Psychologin Heike Haker, die seit mehr als 20 Jahren als Einzelberaterin und Managemententwicklerin arbeitet. Nur so könne Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern vertrauensbildend und erfolgreich sein.

Gerade in diesem Bereich unterlaufen Deutschlands Führungskräften allerdings jeden Tag eine Menge Fehler. Mal sind es nur kleine Patzer, über die Mitarbeiter den Kopf schütteln. Häufig erschüttern die Pannen aber das Vertrauen in den Chef oder zerstören die Motivation der Beschäftigten völlig.

Selbstkritisch statt selbstverliebt
Eine aktuelle Umfrage der Kölner Organisationsberatung IGS unter knapp 500 Mitarbeitern und Führungskräften zeigt deutlich, warum diese bei ihrer Belegschaft in der Kritik stehen: Jeder fünfte Mitarbeiter etwa beklagt, er wisse gar nicht, welche Erwartungen sein Chef überhaupt an ihn stelle. Nur knapp die Hälfte der Befragten findet, dass ihr Vorgesetzter ihnen gegenüber ausreichend Wertschätzung zeige. Ein Drittel der Arbeitnehmer vermisst Führung an sich, dafür bescheinigt jeder siebte seinem Chef einen autoritären Führungsstil. Trauriger Höhepunkt: Nahezu 45 Prozent der Teilnehmer geben an, dem eigenen Vorgesetzten nicht zu vertrauen.

„Nur weil man zur Führungskraft befördert wird, ist man noch lange kein guter Chef“, betont Ludovica Brachinger-Franke, Beraterin bei ComTeam, einer Beratung für Führung, Organisation und Kommunikation. Um die Mitarbeiter im Joballtag nicht unnötig zu piesacken und eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen, sollten Vorgesetzte daher ihren Führungsstil hinterfragen und entsprechend reagieren – denn Naturtalente in diesem Bereich sind eine ausgesprochene Seltenheit.

„Wichtig ist zunächst, den Alltag im Büro bewusst Revue passieren zu lassen, um ein Gespür für die Situationen zu bekommen, in denen man als Vorgesetzter falsch handelt“, erklärt Psychologin Haker. Ihre Empfehlung: „Von seinem persönlichen Auftreten, über die kommunikativen und fachlichen Fähigkeiten bis hin zum Einfühlvermögen für den einzelnen Mitarbeiter sollte der Vorgesetzte alles auf den Prüfstand stellen“. Nur wer seine Fehler erkennt, kann systematisch an sich arbeiten – und im Laufe der Zeit doch noch zu einem allseits geschätzten und respektierten Chef heranreifen.

Quelle: http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-15000/fuehrungsstil-chef-sein-kann-man-lernen_aid_420972.html

von FOCUS-Online-Autorin Steffi Sammet * 28.07.2009, 11:04

von Jörg Petermann

Ich habe keine Zeit

Diese vier Wörter sind wahrscheinlich sogar die kostspieligsten Wörter der deutschen Sprache.

»Ich habe keine Zeit.«

Wenn wir diese Wörter aussprechen, dann passiert das häufig in einer völlig unbewussten Art und Weise. Eigentlich meinen wir aber eigentlich mit diesen Worten:

»Ich habe keine Zeit«

• mit Freunden meine Zeit zu verbringen,
• mich einem wichtigen beruflichen Thema zu widmen,
• für meine Gesunderhaltung und persönliche Fitness,
• einmal darüber nachzudenken, was für mich WIRKLICH wichtig ist,
• etc.

D.h. wir beurteilen den Stellenwert, unsere selbst gesetzte Priorität, die wir diesem Thema in unserem Leben geben oder einmal gegeben haben.

Bereits Goethe hat einmal dazu sinngemäß gesagt:
Wer keine Zeit hat, der kann sie lediglich nicht einteilen!

Da mag im ersten Ansatz ein wenig hart formuliert sein, aber damit drückt er den gleichen Sachverhalt aus. Sie haben, wie alle Menschen, die gleiche Möglichkeit, über die Verwendung Ihrer Zeit aktiv zu entscheiden.

Sie können:

• planlos drauflos arbeiten
• die Geschwindigkeit erhöhen, mit der Sie arbeiten,
• längern und härter arbeiten,
• die Signale unseres Körpers – nach Bewegung und Erholung -
  übersehen bzw. überhören.

Sie können aber auch:

• sich eine Auszeit nehmen,
• diese Geschichte lesen,
• darüber nachdenken, was Sie ganz konkret an Ihren derzeitigen Lebensumständen ändern können.

Tun Sie dies, so sind Sie bereits unmittelbar dabei, aktiven Einfluss auf ihr Leben zu nehmen.

Persönliches Wohlbefinden

Lassen Sie sich also nicht durch einen vermeintlichen Zeitmangel davon abhalten, etwas für ihr seelisches und körperliches Wohlbefinden zu tun.

Sie haben sehr viele Möglichkeiten, Ihre Zeit anders einzuteilen, Ihren Arbeitstag so neu zu organisieren. So finden Sie den notwendigen Freiraum, dass zu tun, was aus Ihrer Sicht WIRKLICH getan werden muss.

Wenn Sie an chronischem Zeitmangel leiden, dann könnte es sein, dass Sie Ihre Arbeitsweise einmal einer gründlichen Analyse unterziehen müssen.

Weniger ist sehr oft auch mehr – ein Mehr an gelebter Qualität, an Wohlbefinden oder einfach ein Mehr an Gelassenheit, an Ruhe und an Freude auf zukünftige Aufgaben und Erfolge.

Beantworten Sie sich jetzt einmal folgende Fragen:

• Erkenne ich mich beim Lesen wieder?
• Welche Problemlösungen fallen mir spontan dazu ein?
  (Bitte sofort aufschreiben)
• Welches Ziel möchte ich gern erreichen?
• Was muss ich dafür tun?
• Welche konkreten Schritte unternehme ich ab heute dazu?
• Welche besondere Bedeutung bekommt das heutige Datum für mich?

Bitte nehmen Sie sich JETZT(!) diesen Moment Zeit und schreiben Sie die Antwort zu den Fragen spontan und sofort, auf den Rand einer Zeitung, einem Notizzettel oder sprechen Sie Ihre Gedanken auf Band, auf Ihren Anrufbeantworter, rufen Sie jemand an und teilen Sie sich mit oder
senden Sie sich selbst einfach eine E-Mail oder ein Telefax!

Wenn sie sich jetzt wieder die vier kostspieligsten Wörter der deutschen Sprache sagen, dann lesen Sie sich diese Seit noch einmal von Anfang an durch!

Allen anderen gratulieren wir zum einem wertvollen Schritt!

Unser Tipp:
Drucken Sie sich die Seite aus und nehmen sich die Seite einmal in der Woche hervor und gönnen Sie sich einen ganz persönlichen Moment.

Sie werden erstaunt sein, was dies nach ein paar Wochen alles in Ihrem Leben bewirkt!

Wenn Sie mögen, schicken Sie uns ein kleines Feedback!

»Wir können dem Leben nicht mehr Tage geben,
aber unseren Tagen mehr Leben!«

In diesem Sinn wünschen wir Ihnen Zeit,
für ein paar erkenntnisreiche Momente
und einen erfolgreichen Monat!

Viel Spaß!

Authentizität hat also etwas mit Ehrlichkeit zu tun, nämlich mit der Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Sie hat ferner mit Gewissheit zu tun, nämlich, sich in einer Angelegenheit selbst sicher zu sein. Gewissheit schafft Vertrauen. Vertrauen zu sich selbst. Wer sich selbst vertraut, gewinnt auch das Vertrauen anderer. Authentizität bedeutet, dass wir sagen, was wir denken und so handeln, wie es unseren Überzeugungen entspricht. Authentische Menschen machen weder faule Kompromisse, noch lassen sie sich manipulieren. Authentizität heißt, das wahre Selbst zu finden. Das ist die Voraussetzung für die Selbstverwirklichung. [...]

Quelle: Newsletter Ralf Bihlmaier

http://www.kraft-der-gedanken.com/newsletter/newsletter%2024.11.html

Durch Delegieren können Arbeiten sinnvoll verteilt werden. Wer es versteht, richtig zu delegieren, spart Zeit und arbeitet effektiver. Worauf es beim Delegieren ankommt, haben wir Ihnen in einer kompakten Checkliste zusammengestellt.

Bevor Sie sich entschließen, bestimmte Arbeiten anderen zu übertragen, sollten Sie die folgenden Punkte durchgehen und soweit als möglich beantworten. Dort, wo sich Lücken ergeben, ist es angebracht diese erst zu schließen, bevor Sie delegieren. Dies ist natürlich eine Sache der Abwägung…

* Sind innere Vorbehalte gegen das Delegieren ausgeräumt und sind Sie überzeugt davon, dass das Delegieren auch für Sie vor allem Vorteile hat?

* Haben Sie sich einen guten Überblick über alle anstehenden Aufgaben verschafft und haben Sie entschieden, welche davon Sie delegieren wollen?

* Wissen Sie, welches Know-how oder welche Fähigkeiten für die Erledigung der jeweiligen Aufgabe nötig sind?

* Wissen Sie, welche Ihrer Mitarbeiter oder Kolleginnen welche Kompetenzen haben und wem Sie welche Aufgaben übergeben können?

* Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und Kolleginnen und vertrauen diese Ihnen?

Aufgabenvergabe und -erfüllung

* Steht fest, welches Ziel mit der jeweiligen Aufgabe erreicht werden soll?

* Sollten vielleicht Zwischenziele festgelegt werden (falls die Aufgabe umfangreich ist)?

* Sind alle Voraussetzungen und Rahmenbedingungen geschaffen, damit die Aufgabe ordnungsgemäß erledigt werden kann?

* Hat die Person, die die Aufgabe erledigen soll, alle nötigen Informationen und weiß sie, welche Bedeutung die Aufgabe
im Gesamtzusammenhang hat?

* Wurden bekannte Schwierigkeiten oder Fehlerquellen angesprochen, um diese schon im Vorfeld zu vermeiden?

* Ist sichergestellt, dass die Aufgabe von demjenigen, der sie ausführen soll, auch tatsächlich verstanden wurde?

* Haben Sie deutlich gemacht, dass Sie für Rückfragen oder bei Schwierigkeiten zur Verfügung stehen?

* Ist für alle klar kommuniziert, bis wann die Aufgabe erfüllt sein muss?

* Weiß der Betreffende, was zu tun ist, falls er oder sie merkt, dass die Aufgabe nicht in der vorgesehenen Zeit zu
erledigen ist?

* Sind Sie darauf vorbereitet, dass Ihre Mitarbeiterin oder Ihr Kollege zum Beispiel durch Krankheit ausfallen kann?
Wer übernimmt dann die Aufgabe?

Kontrolle und Feedback

* Wurde die Aufgabe zufriedenstellend erledigt?

* Fiel es der Person leicht oder schwer, die Aufgabe zu erfüllen?

* Konnten Punkte gesammelt werden, die es in Zukunft leichter machen können, dass die Aufgabe effektiv erledigt wird?

* Haben Sie die Person für die Erledigung der Aufgabe gelobt?

Diese Checkliste ist nicht mehr als eine erste Orientierung. Bitte ergänzen Sie diese Checkliste je nach Bedarf und eigenen Erfahrungen.

http://www.coachacademy.de/de;magazin;managementtechniken;d:381.htm

Das 7-S-Modell beschreibt sieben Säulen für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Der Erfolg eines Unternehmens kommt dann zustande, wenn alle sieben Säulen im richtigen Ausmaß beachtet werden. Dies ist insbesondere von Bedeutung, da Unternehmen in der sich wandelnden Umwelt ständigem Anpassungsdruck ausgesetzt sind. In dieser, sich permanent wandelnden Umwelt, müssen alle sieben Säulen immer wieder angepasst werden. Machen Sie Karriere indem Sie sich um die sieben Säulen kümmern…

Wird Ihr Unternehmen durch Sie erfolgreicher, so werden auch Sie (tendenziell) im Unternehmen erfolgreicher. Es ist daher in Ihrem Interesse, dem Veränderungsdruck zu begegnen, dem Ihr Unternehmen permanent ausgesetzt ist. Gehen Sie aktiv auf die Veränderungen zu. Agieren Sie, statt zu reagieren. Das ist es, was Ihr Unternehmen braucht.

Engagement für das Unternehmen
Zusammengefasst kann man sagen, dass Unternehmen sich notwendigerweise in sieben Bereichen dem Wandel ihrer Umwelt anpassen müssen. Was bringt das Ihnen??? – Ganz einfach: Was für Ihr Unternehmen gut ist, ist tendenziell auch für Sie gut. Daher macht es Sinn, das Unternehmen in seinem Anpassungsprozess zu unterstützen. Beherzigen Sie daher zur Förderung Ihrer Karriere folgende Punkte,

1. Schärfen Sie Ihre Sinne!
Schauen Sie Ihr Unternehmen ganz genau an. Was genau ist dort die structure, wie genau funktionieren die systems, was sind die üblichen Vorgehensweisen (strategies)? Was sind die skills Ihrer Firma, welche Fähigkeiten hat oder braucht Ihr staff, was ist der vorherrschende style im Unternehmen, was sind die Ziele (superordinate goals) des Unternehmens und inwieweit ist das, was sie sehen für den Erfolg des Unternehmens hilfreich? Entwickeln Sie ein Gespür dafür, in welchem der 7-S-Bereiche Ihre Firma derzeit Bedarf hat.

2. Schulen Sie Ihre Soft Skills
Ihre Soft Skills sind der Schlüssel zur Macht. Jeder der in dem 7-S-Modell genannten Bereiche ist über Ihre Soft Skills beeinflussbar. Ihre Soft Skills sind all die Fähigkeiten, die über das pure fachliche Können hinausgehen. Diese Fähigkeiten sind Künste, in denen sich jeder – wirklich jeder – noch verbessern kann. Tun Sie es! Verbessern Sie Ihre sozialen (z. B. Teamfähigkeit, Emotionale Intelligenz, Selbstreflexionsfähigkeit), kognitiven (z.B. Ideenfindungstechniken, Mnemotechniken, analytisches Denken) und methodischen (z.B. Präsentationstechnik, Moderation, Sprechtechnik, Rhetorik, Projektmanagement-Kenntnisse) Fähigkeiten.

3. Stillen Sie Bedürfnisse!
Geben Sie Ihrer Firma, was diese so dringend braucht. Betrachten Sie jede der sieben Säulen und überlegen Sie sich zumindest drei konkrete Dinge, die sie im Bereich einer jeden Säule verbessern/anpassen möchten.

4. Suchen Sie in sich!
Suchen und finden Sie den Beitrag, den Sie persönlich leisten können. (Sie, nicht Ihr Kollege.) Fragen Sie zunächst nicht, was Ihre Firma für Sie tun kann, fragen Sie sich, was Sie für Ihre Firma tun können. Tue Gutes, und Gutes wird zu Dir zurückkommen.

5. Sprechen Sie!
Sagen Sie Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten ruhig, dass Sie sich Gedanken zum Wohl der Firma machen. Sagen Sie auch, dass Sie selbst zum Wohl des Unternehmens Beitrag leisten wollen. Ermutigen Sie Ihre Kollegen, sich ebenfalls Veränderungs- oder Verbesserungsmöglichkeiten für die Säulen zu suchen.

6. Starten Sie durch!
Sprechen Sie nicht nur, sondern lassen Sie Ihren Worten Taten folgen. Passen Sie die Säulen an. Starten Sie damit auch karrieremäßig durch!

Quelle: http://www.coachacademy.de/de;magazin;karriere;d:401.htm