Veränderungsmanagement: Wie Sie Mitarbeiter zu Mitstreitern machen

30. November 2015

Führungsstile, Kommunikation, Konflikt

Im Veränderungsmanagement unterschätzt die Unternehmensleitung oft, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeiter erfordert, sich vom Bewohnten zu verabschieden. Deshalb erwarten sie von ihnen oft Verhaltensweisen, zu denen diese noch nicht fähig sind. Außerdem organisieren sie die nötigen Unterstützungsmaßnahmen nicht.

Das richtige Führungsverhalten zeigen

Wenn Führungskräfte Veränderungsprozesse auf der personalen Ebene gezielt steuern möchten, dann sollten sie sich zunächst fragen: In welcher Phase befindet sich der Mitarbeiter beziehungsweise die Mitarbeitergruppe? Danach sollten sie sich fragen, welche Unterstützung seitens ihrer Führung braucht der Mitarbeiter beziehungsweise die Mitarbeitergruppe? Aufgrund der Antworten können sie sich für Interventionen entscheiden. Mögliche Interventionen von Führungskräften in den vier Phasen der persönlichen Veränderungskurve sind:
Phase 1: Ablehnung

* Mitarbeiter reden lassen und diese zur Reflexion anregen
* durch Fragen und Erkundungen Ablehnung reduzieren
* Foren zum „Auskotzen“ schaffen und „Klagemauer“ einrichten
* Schockbearbeitung
* Verständnis und Mitgefühl zeigen (aber sich nicht gegen „die da oben“ verbünden)
* worst-case-Szenario entwickeln („Was passiert, wenn wir nichts tun?“)
* Informationen geben („Was geschieht wann warum …“)
* Konfrontation („Ja, die Veränderung wird kommen.“ „Es geht nicht weiter wie bisher.“)
* Ehrlichkeit, Offenheit

Phase 2: Widerstand

* Nachfragen und erkunden (Was steckt hinter den Reaktionen? Zum Beispiel Angst)
* Hypothesen bilden und äußern
* Unterstützung/Hilfe anbieten (Was können Sie selbst tun? Was kann ich für Sie tun?)
* Sicherheit geben, Angst reduzieren
* konstruktives Denken anregen (Was ist Ihr Ziel als Mitarbeiter? Ist dieses Ziel mit dem derzeitigen Verhalten erreichbar? Was brauchen Sie, um wieder Leistung zu erbringen? Was gewinnen Sie durch die Veränderung? Was müssen Sie aufgeben?)
* Informationen geben (Ziel der Veränderung, Sinnhaftigkeit, Notwendigkeit …)
* Bewahrung und Veränderung würdigen (Was spricht dafür, was dagegen?)
* als letztes Mittel: Konfrontation mit Konsequenzen, Disziplinierung

Phase 3: Entdecken

* Perspektiven sowie Chancen aufzeigen
* Verbesserungspotenziale identifizieren; Entwicklungsmaßnahmen einleiten; Aufgeschlossenheit erhalten
* Mitarbeiter unterstützen und Hilfe organisieren
* Informationen geben (Statusberichte, Teilerfolge …)
* Anerkennung für Leistungssteigerung

Phase 4: Neues Commitment (Erneuerung)

* Entwicklungs- und Leistungsziele vereinbaren
* Wissensmanagement (Erfolgsfaktoren und Fehler für andere Projekte nutzen)
* Kooperation in der Gruppe stärken
* „Cheerleading“ („Prima, weiter so!“; unerwartete „Belohnungen“)
* Informationen geben (Erfolge, Erfahrungen)
* Fördermaßnahmen einleiten

Mit den Mitarbeitern rein in die „Stretchzone“

Ohne aktive Unterstützung seitens ihrer Führung gelingt es vielen Mitarbeitern nicht, den skizzierten Veränderungsprozess zu durchlaufen. Sie bleiben in einer der drei ersten Phasen stecken. Der Grund hierfür: Mitarbeiter halten sich im Tagesgeschäft überwiegend in der „Komfortzone“ auf. Sie tun also bevorzugt das, was sie (in ihren Augen) gut können und worin sie Routine haben. Bei Veränderungen müssen sie jedoch häufig ihre Komfortzone verlassen und sich in die so genannte „Stretchzone“ begeben – also Dinge tun, die sie (so) noch nicht getan haben, aber durchaus tun oder lernen könnten. Eigeninitiativ machen dies die meisten Mitarbeiter nicht oder nur in einem begrenzten Umfang. Deshalb müssen Führungskräfte in Veränderungsprozessen an ihre Mitarbeiter immer wieder den Appell richten: „Raus aus der Komfortzone – rein in die Stretchzone!“ Zugleich sollten sie aber vermeiden, dass diese in die „Panikzone“ geraten, weil sie sich überfordert fühlen oder überfordert sind.

Abhängig davon, in welcher Zone sich die Mitarbeiter gerade befinden, sind folgende Führungsinterventionen möglich:

Komfortzone –> Stretchzone: Konfrontieren, Aktionen planen, Szenarien entwickeln, Aufgaben verändern, anspruchsvollere Ziele setzen, an Entscheidungen beteiligen, am Veränderungsprozess mitwirken lassen

Panikzone –> Stretchzone: Ängste ernst nehmen, Sicherheit geben, bisherige Erfolge würdigen, Zukunftsszenarien entwickeln, Alternativen durchspielen, Perspektiven verändern
Den zögerlichen Mitarbeitern mehr Beachtung schenken

Bei organisationalen Veränderungen gibt es neben den Mitarbeitern, die die Veränderung von vornherein begrüßen oder ablehnen, stets auch solche, die ihr eher neutral gegenüber stehen: die sogenannten „Fence-Sitter“, was soviel heißt wie Beobachter (am Zaun).

Häufig ist die Verteilung wie folgt:

* 20 Prozent „Veränderer“ – also Befürworter, die froh sind, wenn es endlich losgeht
* 60 Prozent „Fence-Sitter“ – also Unentschlossene, die „neutral“ abwarten, auf welche Seite sie sich begeben
* 20 Prozent „Bewahrer“ – also Gegner von Veränderungen, die oft aktiv an deren Verhinderung arbeiten

Führungskräfte fokussieren bei anstehenden Veränderungen ihre Aktivitäten zumeist auf die Bewahrer, also die Gegner der Veränderung. Sie versuchen diese zu überzeugen und zu überreden – mit den unterschiedlichsten Methoden. Zielführender wäre es, sich auf die Unentschlossenen zu konzentrieren. Sie sind die Mehrheit und am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen – zum Beispiel, indem man sie gezielt ins Gespräch mit den Befürwortern bringt.

posted by Marion Hahn * Quelle:

http://www.onpulson.de/themen/3029/veraenderungsmanagement-wie-sie-mitarbeiter-zu-mitstreitern-machen/

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